Verre & Protections : Le fait d’“être proche du client” est depuis des années un leitmotiv récurrent chez Roto. Pourquoi misez-vous autant sur cette proximité ?
Eckhard Keill : « Parce que nous pensons que seule une orientation rigoureuse qui suit les besoins des clients nous permettra en fin de compte de garder une croissance stable. Nous voulons nous différencier en offrant à nos clients plus d’avantages que la concurrence. C’est ce qui fait la base de la conjoncture positive de notre entreprise et ce qui nous permet, depuis des années, de nous démarquer positivement, même sur des marchés qui stagnent ou sont en recul. Voici le pilier de notre succès : nous mettons l’accent sur tout ce qui améliore notre performance et qui est réellement tangible pour nos clients. Cela vaut aussi bien pour les gammes de produits, la capacité de livraison, la logistique, la distribution, le soutien apporté au service marketing, les services et l’encadrement ».
Comment définissez-vous, dans le secteur de la production par exemple, les principaux critères de la proximité avec la clientèle ?
Leonhard Braig : « Nous avons pour mission de nous adapter à 100 % aux exigences de la clientèle dans notre réseau international d’usines. Il va de soi que le service de livraison revêt, de ce point de vue, une très grande importance. Les systèmes de production et les flux de matériaux dans les usines sont aménagés selon des processus légers de façon à répondre pleinement aux besoins de la clientèle en ce qui concerne la fréquence et la ponctualité des livraisons. Nous sommes également constamment en lien avec les revendeurs pour être impliqués au plus vite dans les changements qui interviennent chez nos clients et appliquer ainsi les nouveautés qui en résultent dans notre propre travail. La technique du “just in time” (juste à temps) n’est pas fixe. Elle est soumise à un changement perpétuel ».
Cela vaut-il également pour la conception des produits liés à la technologie des portes et des fenêtres ?
Leonhard Braig : « Bien entendu. Parallèlement aux analyses de marché, il est absolument indispensable que nous entretenions constamment le dialogue avec nos clients. Quelle est la tendance en matière de portes et de fenêtres ? Existe-t-il de nouvelles techniques d’application et/ou de nouveaux types d’ouverture ? Qu’est-ce que cela implique pour les ferrures ? C’est en discutant avec les professionnels sur place que vous obtenez le plus rapidement les réponses concrètes à ces questions passionnantes. Il nous appartient alors de travailler pour concevoir des produits adaptés et de les fabriquer en fonction des besoins et des coûts ».
Les exigences de la clientèle ont-elles connu des modifications essentielles ces dernières années, en ce qui concerne la capacité de livraison et les systèmes de logistique par exemple ?
Leonhard Braig : « Oui, tout à fait. Il suffit de penser à l’automatisation croissante sur les chantiers. Les maîtres d’œuvres travaillent désormais aussi beaucoup sur les processus. Il en résulte un profil clair et l’industrie doit y répondre pour garantir une production sans problème. Cela signifie donc que nous devons non seulement livrer en respectant les paramètres de temps, mais également de qualité, de coût, et ce au rythme du client. Encore une fois, cela n’est réalisable que lorsque nos fournisseurs sont parfaitement intégrés à la chaîne de production ».
Vous soulignez que Roto pouvait se démarquer justement par sa capacité de livraison. Comment l’entreprise pourra-t-elle conserver cet avantage ?
Leonhard Braig : « Je suis optimiste et pense que nous pouvons garder l’avance gagnée vis-à-vis de la concurrence et que nous pouvons aller encore plus loin. Pour cela, nous devons remplir les conditions préalables nécessaires à une livraison ponctuelle, fidèle et rapide de toute la gamme de nos produits. Je pense ici à l’ensemble de nos produits, de nos principales séries de produits courants aux articles spécifiques fabriqués en petites séries ».
Comment définir “la proximité avec le client” pour la division des technologies pour toits et systèmes solaires ? Sur quoi mettez-vous l’accent en tant que nouveau directeur de ces activités ?
Christoph Hugenberg : « De nombreuses entreprises pensent savoir elles-mêmes ce que veulent les clients. Nous ne sommes pas de cet avis. Nous sommes très à l’écoute de nos clients et leur demandons quels sont leurs besoins. Nous connaissons donc les thématiques auxquelles ils sont quotidiennement confrontés sur les chantiers. Ce qui nous intéresse, c’est ce qui est vraiment important pour nos clients (notamment les ouvriers travaillant sur les toits et les commerçants spécialisés) lorsqu’ils décident d’acheter des produits, et ce qu’ils soient basés en Allemagne ou dans d’autres pays. Ce qui est important pour nos clients allemands ne l’est pas forcément pour ceux de France ou de Pologne. Il y a quelques années, nous avions déjà réalisé un sondage similaire dans la division des technologies pour toits et systèmes solaires. Nous l’avons actualisé aujourd’hui. Nous sommes en train d’exploiter les résultats obtenus et nous adapterons notre concept si nécessaire. Comme vous le constatez : le client est le moteur même du processus, et c’est très important pour nous ».
Ce thème concerne-t-il également l’ensemble de votre division ?
Christoph Hugenberg : « Oui, clairement. Pour Roto et pour la division des technologies pour toits et systèmes solaires, l’orientation clients ne se limite pas à certains aspects comme la distribution. Au contraire, cela vaut pour toute l’entreprise : nous pouvons laisser de côté tout ce qui n’intéresse pas le client. C’est pourquoi nous avons pris l’habitude d’observer aussi le “monde de la toiture et des systèmes solaires” du point de vue de la clientèle. Je pense que c’est tout simplement plus intelligent et plus prometteur ».
Cela explique-t-il également pourquoi les fenêtres de toit de la marque “Roto” ne sont pas disponibles dans les GSB ?
Christoph Hugenberg : « Effectivement. Les maîtres d’œuvres privés et les spécialistes de la rénovation ont, naturellement, un rapport bien plus direct avec les fenêtres de toit qu’avec les ferrures par exemple. Toutefois, chez le client final, le couvreur est considéré comme un spécialiste très compétent et jouit, la plupart du temps, de la possibilité de décider des articles à acheter. Par conséquent, Roto essaie justement de se différencier de son concurrent principal en proposant des produits et des services innovants, ce qui se traduit également par une voie de distribution exclusive. Pour parodier la devise du Bade Wurtemberg : “nous pouvons tout faire, sauf être présents dans les magasins de bricolage !” ».
D’où votre décision de vous retirer des magasins de bricolage en Allemagne ?
Christoph Hugenberg : « C’est exact, et c’est aussi étroitement lié à notre orientation clients. Les artisans aiment aujourd’hui les produits réservés aux professionnels et, dans la mesure du possible, il vaut mieux qu’on ne les trouve pas dans les magasins de bricolage. C’est pourquoi notre décision de nous retirer des magasins de bricolage en Allemagne a été dans ce sens et elle le reste effectivement encore aujourd’hui. Du reste, c’est l’un des principaux points sur lesquels nous nous démarquons de la concurrence. Aucun artisan n’apprécie le fait que ses clients puissent acheter le même produit de 20 à 30 % moins cher au coin de la rue, dans un magasin de bricolage ».
Sur un autre plan, on a spontanément quelques difficultés à établir un lien entre un service financier et la satisfaction de la clientèle. En quoi ce service est-il concerné ?
Michael Stangier : « Les deux vont pourtant très bien ensemble ! En effet, la satisfaction de la clientèle est indivisible et un ressort financier de qualité y contribue ici aussi. De nombreuses études le prouvent. Elles attestent que les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui répondent de façon adaptée aux besoins de la clientèle. Ces dernières gagnent des parts de marché et génèrent de la croissance, deux critères que l’on constate heureusement chez Roto. Quel est alors ici le rôle du directeur financier ? Et bien, il porte une part de responsabilité et veille à ce que les coûts restent sous contrôle, que les processus concordent et aussi à ce que le développement commercial soit efficace et léger pour le client. Nous sommes donc attentifs, comme l’a précisé Leonhard Braig, au fait que l’orientation clients et l’orientation processus forment une unité. Concrètement, nous devons fournir de façon très efficace des services qui soient très avantageux pour nos clients. C’est précisément cet équilibre qui constitue finalement la recette du succès ».
Vous êtes également responsable chez Roto du service du personnel. À quoi reconnaissez-vous qu’un collaborateur contribue à l’orientation clients que vous souhaitez ?
Michael Stangier : « Naturellement, cela dépend toujours du poste concerné. Mais au final, nous avons besoin pour chaque poste de collaborateurs qui adhèrent non seulement verbalement à la philosophie de l’entreprise orientée vers la clientèle, mais aussi qui la concrétisent réellement. Il s’agit donc de recruter la personne qu’il faut. Nous cherchons donc ainsi de façon très ciblée des collaborateurs qui correspondent dans ce sens à la “famille Roto” ».
L’orientation clients est-elle en fait une question de génération ?
Michael Stangier : « Non, je ne pense pas. Nos collaborateurs plus âgés perçoivent souvent intuitivement grâce à leur expérience ce qui est juste et important pour le client et ce qui présente pour lui un intérêt concret. L’un des avantages de la jeune génération réside peut-être dans le fait qu’elle dispose aujourd’hui de meilleurs outils pour appréhender ce thème de façon systématique. Mais finalement, la volonté et la capacité d’être proche des clients, comme nous l’avons défini, dépendent sans aucun doute plus de la personne en tant que telle que de son âge. »
C’est donc le mélange des deux qui fonctionne ?
Michael Stangier : « Oui, on peut dire cela comme ça. Alors que les collaborateurs plus anciens disposent comme nous l’avons dit d’une plus grande expérience qu’ils peuvent transmettre à leurs jeunes collègues, ces derniers apportent souvent de nouvelles idées tout à fait enrichissantes. Il suffit d’évoquer ici les nouveaux médias qui peuvent aussi révolutionner les relations avec la clientèle. Du reste, nous ne devons pas oublier que les générations changent également du côté de la clientèle. Il appartient donc à une entreprise comme Roto de s’y adapter ».
Considérez-vous que l’approche générale de Roto orientée sur les besoins des clients soit un élément stratégique pérenne sur le long terme ?
Eckhard Keill : « J’en suis fermement convaincu. Michael Stangier vous a expliqué que les entreprises qui offrent à leurs clients de plus grands avantages que la concurrence réussissent mieux. Si l’on considère le développement de Roto au cours de ces dernières années, cela se confirme parfaitement, et ce dans les deux divisions. Le gain considérable de parts de marché est notamment un indice qui ne trompe pas. Le fait que, en tant que membres de la direction, nous ne soyons pas toujours (entièrement) satisfaits des “dimensions” et de la croissance des recettes, se comprendra certainement. Après tout, nous nous inscrivons dans la tradition d’une entreprise souabe (région allemande, ndlr). Comme vous le savez, celui qui cesse de devenir meilleur cesse également d’être bon ».
